L’approccio negoziale classico vede in genere un elevato grado di strutturazione, arrivando persino alle “frasi imparate a memoria”. All’interno di questo approccio, molti suggerimenti risultano certamente utili, ma non si tratta dell’unico metodo disponibile.
Nel Metodo ALM (Action Line Management) – basato sulla filosofia della Vendita Consulenziale – analizziamo come utilizzare strutture negoziali meno rigide e più in grado di adattarsi alla realtà della vendita e della negoziazione.
Esempio di approccio negoziale classico
Tra gli approcci classici citiamo ad esempio Al Najjari e D’Ambros (2004), i quali invitano i negoziatori internazionali a considerare la negoziazione come un processo diviso in fasi, e a porsi alcune domande critiche.
Le fasi identificate dagli autori sono:
La fase pre-negoziale in cui le parti si preparano all’incontro. Gli elementi essenziali da chiedersi in questa fase secondo Al Najjari e D’Ambros (2004) sono:
• Chi prenderà parte all’incontro?
• Chi è il portavoce del gruppo di lavoro?
• Qual è la posizione della controparte rispetto alla proposta negoziale?
• Quali sono i motivi per cui la controparte potrebbe rifiutare la proposta dell’Azienda?
• Dove avrà luogo l’incontro?
• Quali sono i punti fondamentali ove indirizzare gli sforzi negoziali?
• Quale sarà l’ordine di discussione degli argomenti?
• Quali sono gli obiettivi delle parti?
La fase di costruzione delle relazioni
Come evidenziano Al Najjari e D’Ambros (2004):
«questa fase varia grandemente a seconda dell’appartenenza culturale di ciascun incaricato alle trattative. In questo stadio negoziale gli atteggiamenti possono essere diversissimi; si passa dall’approccio diretto dei negoziatori americani – che tendono a sfrondare le riunioni da ogni convenevole ritenuto non necessario – agli atteggiamenti dei manager medio orientali ed asiatici – spesso difficilmente comprensibili per un Europeo – per i quali la costruzione di una relazione quasi personale con il proprio interlocutore costituisce un presupposto imprescindibile che viene prima della trattativa commerciale vera e propria».
Concordiamo con gli autori rispetto alla tendenza di diverse culture a dare maggiore o minore enfasi alla dimensione interpersonale. Durante una negoziazione con un americano è possibile sentirsi dire “ok, let’s get back to business” (“bene, ma adesso torniamo a parlare di business”), ogni volta che il discorso si fa personalistico (accenni alla famiglia, alla vita vissuta), mentre per l’interlocutore latino questo passaggio è fondamentale.
Tuttavia, non è assolutamente detto che il negoziatore assertivo possa incidere anche profondamente sulle strutture negoziali, e dare all’incontro una impostazione che consideri più favorevole.
Proseguiamo con l’analisi dell’approccio di Al Najjari e D’Ambros, i quali identificano ulteriori fasi strutturate:
La fase di scambio delle informazioni
A questo delicatissimo punto della trattativa, le parti decidono quali sono le informazioni da mettere sul tavolo del negoziato, e quali invece sono quelle da tenere nascoste, magari per essere utilizzate come merce di scambio in un momento successivo.
La fase di trattativa vera e propria
In questa fase lo stile negoziale di ciascuno emerge prepotentemente. Possiamo avere di fronte due tipi di interlocutori: la persona aggressiva, che cercherà in ogni modo di forzare la controparte a modificare le proprie posizioni, ed il soggetto accomodante, il quale tenterà di individuare uno o più punti di interesse comune per utilizzarli come base per una trattativa.
La fase delle reciproche concessioni
Questa è la fase in cui le parti devono, reciprocamente, scambiarsi concessioni e smussare gli inevitabili spigoli esistenti tra le contrapposte loro esigenze. Anche in questa fase si manifestano le profonde differenze esistenti tra le varie culture; per alcuni, ad esempio, è normale che la proposta presentata al tavolo della trattativa possa conoscere alterazioni e modifiche anche sostanziose sino all’ultimo momento. Per altri, al contrario, è assolutamente inaccettabile la proposta di modificare alcunché nella proposta formale di accordo (ad esempio, i negoziatori giapponesi).
In questo modello classico di negoziazione notiamo una struttura preconfezionata, non necessariamente da gettare, e ricca anche di spunti interessanti.
Ciò che preme sottolineare – come punto di divergenza – è che nell’approccio ALM le linee di azione strategica possono essere variate e non necessariamente passeremo alla fase delle reciproche concessioni, anzi, questa fase potrebbe trasformarsi in una fase di cross-selling o di aumento del prezzo, e non di discesa del prezzo.
Ogni negoziazione, nel metodo ALM, richiede un approccio unico.
Gli approcci negoziali classici evidenziano una esigenza di standardizzazione, come emerge chiaramente dalla visione di Najjari e D’Ambros (2004):
È stato dimostrato che una strategia pianificata aumenta decisamene le possibilità di successo, specialmente nei casi di negoziazione cooperativa: recarsi ad un incontro avendo come unica strategia la logica del «caso per caso» non è un comportamento efficace. In particolare, nel momento in cui si determinano gli obiettivi strategici della trattativa, è necessario aver ben chiaro qual è la bottom line dell’azienda rispetto alla trattativa stessa, ossia quali sono le condizioni al di sotto delle quali è più conveniente non concludere alcun accordo.
Nel metodo ALM, al contrario, si esprime una esigenza di destrutturazione e di diversificazione (pur rispettando alcuni principi base o bottom-line): la negoziazione viene vista come una relazione sempre unica, da condurre caso per caso. Non è possibile standardizzare nulla che non si conosca, l’unico elemento standardizzabile è la pratica la volontà di essere consulenziale.
Questo richiede la ricerca di una linea tattica originale, spesso irripetibile, non irreggimentabile, così come uniche, irripetibili e non standardizzabili sono le situazioni contingenti, le culture aziendali dei clienti e i casi di negoziazione della vita reale.
Il metodo ALM invita i negoziatori ad identificare Action Lines prototipiche (prototipi o modelli negoziali) di probabile efficacia in una certa cultura (americana, latina, cinese, etc.), o in una certa azienda, senza mai assumere la certezza che quella linea funzionerà, e senza mai dare per certo che la reazione dell’interlocutore sarà esattamente quella prevista.
La varianza intra-culturale è oggi almeno pari a quella inter-culturale, così possiamo trovare un cinese più orientato al business di un americano, uno svedese più “caldo” dei latini, nulla è da dare per scontato.
Il metodo ALM richiede ampie dosi di studio e di leadership conversazionale. Possiamo cercare – e riuscire nella pratica – a spostare il tono della negoziazione da uno stile rigido e anaffettivo, ad uno stile più intriso di emozioni. Il negoziatore assertivo ha il potere di fare questo se conosce le giuste tecniche di leadership conversazionale.
Il vero problema che il negoziatore deve tenere a mente è il concetto di Value Mix, o consapevolezza del valore che egli è in grado di trasferire.
Il Value Mix e la sequenza ALM per il negoziatore aziendale
Qualsiasi negoziatore aziendale efficace deve essere consapevole della propria mission, del valore che egli può apportare alla controparte, e dei motivi unici per cui la controparte può aver bisogno esattamente di lui o lei, e non di altri.
La consapevolezza del negoziatore deve riguardare tutti i tre punti principali che precedono la negoziazione (Scenari, Mission, Marketing Mix e Value Mix).
I punti a valle della sequenza (Action Line e Front Line) comprendono l’atto del prepararsi a negoziare (Action Line) e del negoziare reale (Front-Line).
Figura 18 – Sequenza base del metodo ALM
Ripetiamo le consapevolezze primarie del negoziatore rispetto ai 5 punti critici:
Consapevolezze di scenario: quali scenari vive la propria azienda, ad esempio, cosa accade nella distribuzione, nella ricerca, nella concorrenza, cosa accade a livello legale, tecnologico, e ad ogni altro livello che sia in grado di modificare l’ambiente in cui l’azienda opera. Sapere in quali scenari ci si muove è indispensabile per essere consapevoli della mission, in quanto la mission aziendale (come risposta ad un bisogno di mercato) si inserisce sempre in una dinamica innescata da scenari di bisogno sul mercato stesso.
Consapevolezza della mission e dei confini della mission: sapere quale mission ha, realmente, l’azienda per cui si opera, cosa si fa e perché, cosa non si fa e per quali motivi. Per mission si intende nel metodo ALM il senso di esistere dell’azienda, i tipi di relazione d’aiuto che l’azienda può attivare e per chi, i bisogni che può risolvere, e la sua differenzialità, distintività o unicità rispetto alle altre aziende che aspirano anch’esse a servire quei mercati.
Consapevolezza del valore erogabile: come l’azienda concretizza la mission in valore reale attraverso un marketing mix reale, fatto di prodotti/servizi concreti, di prezzi e listini prezzi, di condizioni di fornitura e distribuzione, di strategie promozionali e di informazione. Tutte le leve del marketing mix, nel metodo ALM, devono essere viste come apportatrici di valore. Non si parla più quindi semplicemente di marketing mix ma di value mix come patrimonio del negoziatore.
Il negoziatore deve essere consapevole di tutte le argomentazioni che può usare (consapevolezza della to-say-list) collegate agli scenari, alla mission e al value mix, e del momento in cui usarle.
Allo stesso tempo, la consapevolezza deve riguardare la not-to-say list, l’elenco delle frasi o affermazioni che possono uccidere il valore percepito da parte della controparte.
Principio 5 – Consapevolezza della sequenza ALM e degli argomentari negoziali
Il successo della negoziazione dipende:
• dalla consapevolezza degli scenari in cui opera l’azienda e di quelli in cui opera la controparte negoziale;
• dalla consapevolezza dei fattori di “collimazione” tra catene del valore, che possono portare le due mission aziendali a cooperare ed interagire;
• dalla capacità di gestire il posizionamento percettivo in termini di unicità, distintività e differenzialità rispetto agli altri soggetti in grado di servire il cliente;
• dalla capacità di tradurre lo stato di unicità o distintività in specifiche to-say-list e not-to-say list, argomentabili e realmente difendibili.
