Vendere non è sempre uguale a offrire un prodotto/servizio in cambio di denaro. Esistono molti livelli di relazione di vendita ed è bene sapere che possiamo puntare molto più in alto rispetto alla singola vendita una-tantum. Vediamo in questo articolo come “scalare” la relazione con il cliente sino al massimo possibile.
Definire il proprio target di risultato nei diversi livelli di vendita
Possiamo identificare alcune grandi categorie di approcci alla vendita e relative tipologie di vendita:
• vendita distributive;
• vendita consulenziale;
• vendita complessa;
• Key-Accounting;
• Corporate Relationship Building.
Vendita distributiva
La vendita distributiva riguarda una tipologia di rapporto a basso livello di contatto umano, come l’invio di mailing, o il semplice “passare per vedere se serve qualcosa” di un rappresentante in un’azienda già cliente. O andare in un bar per fare un riordino di latte o patatine. Il suo scopo è distribuire l’esistente e non creare il nuovo.
Vendita consulenziale
La vendita consulenziale si definisce tale quando il venditore applica una dose elevata di analisi prima di confezionare una proposta o pacchetto di vendita;
La vendita consulenziale è necessaria in ogni relazione profonda;
La vendita consulenziale è necessaria soprattutto quando si cerca di esplorare il potenziale di un cliente e non ci si accontenta dei suoi bisogni apparenti o di superficie;
È utile anche quando si vuole uscire dalla routine e si desidera portare soluzioni non preconfezionate ma tarate sulla condizione esatta di quel cliente in quel particolare momento del tempo.
Vendita complessa
La vendita complessa è il livello di vendita che, oltre ad essere consulenziale, tocca molteplici decisori nell’azienda-cliente e coinvolge molteplici protagonisti nell’azienda-venditrice. Si tratta di una vendita many-to-many, in cui molte persone del sistema cliente si interfacciano con molte persone del sistema del fornitore. In questo territorio delicato occorre presidiare numerosi gradi di relazione e stare attenti al fatto che tutti giochino lo stesso gioco e nessuno rovini la relazione con messaggi inappropriati o comportamenti non concordati.
Sul fronte del fornitore possono essere coinvolti i funzionari commerciali, i tecnici, il marketing, sino alla direzione generale. Sul fronte del cliente possono essere coinvolti l’ufficio acquisti, la direzione commerciale, i tecnici, gli utilizzatori, i decisori e gli influenzatori, e numerosi altri stakeholders [1] e opinion-leaders, sino alla massima direzione.
Una disattenzione nelle comunicazioni di livelli poco presidiati (es: tecnici con tecnici, responsabili assistenza dell’azienda venditrice che si rapportano ad altri tecnici dell’azienda cliente su dettagli di prodotto) può produrre effetti dirompenti e distruttivi. Una sola informazione sbagliata che sfugga può risalire la piramide aziendale in modo distorto e minare l’intera operazione.
Il training necessario per le vendite complesse
Le aziende evolute, soprattutto multinazionali, effettuano specifici training sulle relazioni con il cliente (Brand Communication Management) finalizzati ad insegnare ai tecnici a valorizzare il marchio con comportamenti e atteggiamenti di front-line adeguati, a non inquinarlo con errori comportamentali. Il problema non è solo dei rapporti tra tecnici ma riguarda ogni soggetto coinvolto nel front-line, come un magazziniere che deve consegnare un prodotto già acquistato (e può con il suo comportamento dare conferme positive o invece rovinare l’immagine aziendale faticosamente costruita durante la vendita). tocca anche chi risponde al centralino, l’immagine dei siti web, la qualità delle comunicazioni commerciali e persino le comunicazioni di servizio (email, fax, note). Ogni aspetto della comunicazione ha un impatto.
Le situazioni one-to-may (un venditore che fronteggia diversi interlocutori nell’azienda cliente) sono spesso da inquadrare nelle vendite complesse, e dobbiamo eliminare la tendenza a darvi meno importanza del dovuto. Quando un team di acquisto ben preparato fronteggia un solo e singolo rappresentante dell’azienda venditrice, possono facilmente crearsi condizioni di difficoltà, soprattutto se il team di acquisto applica strategie appositamente preparate per creare difficoltà, ed è formato per farlo.
Ricordiamo inoltre che molte aziende praticano training intensivi di negoziazione d’acquisto ai propri buyer e negoziatori, spesso con l’intento di “spremere” il più possibile dal venditore e metterlo in difficoltà [2]. Questo deve trovare un contraltare adeguato in eccellenti training di vendita consulenziale e psicologia della vendita.
Le situazioni many-to-one (diversi rappresentanti dell’azienda venditrice che fronteggiano un solo buyer o altro decisore sul fronte cliente) sono abbastanza rare ma in genere rientrano nella categoria della vendita consulenziale.
In ogni e qualsiasi condizione, un training di vendita consulenziale è necessario e deve includere almeno:
• elementi di psicologia della comunicazione verbale, paralinguistica e non verbale;
• tecniche di ascolto, ascolto attivo ed empatia strategica;
• tecniche di mappatura dei decision-makers;
• tecniche di Key-Leader-Engamenent;
• tecniche conversazionali;
• tecniche di intelligenza emotiva e autocontrollo emotivo;
• elementi di marketing per la vendita;
• tecniche di chiusura e concretizzazione;
• tecniche di qualità totale della comunicazione;
• tecniche per la costruzione delle linee di vendita e gestione delle strategie di vendita e linee di azione (Action Line Management).
Questi sono solo alcuni dei molti elementi che devono essere parte di un piano di formazione per la vendita consulenziale.
Key-accounting e Solutions Selling
Il Key-Accounting rappresenta il grado di relazione in cui un soggetto (Key-Account) viene incaricato della missione di presidiare la relazione con un cliente importante, mantenerla “calda” e “lubrificata”, sondare continuamente i trend che accadono entro l’azienda cliente, capirne gli equilibri decisionali e i loro mutamenti, anticiparne le possibili mosse, e prepararsi adeguatamente. Il Key-Account (a seconda di come il ruolo viene definito e interpretato nelle singole aziende) è responsabile anche dei budget del cliente, delle offerte economiche, della formulazione delle soluzioni di vendita, preventivazione e verifica della customer satisfaction.
Opera soprattutto con uno spirito di vendita consulenziale centrato sulla ricerca di soluzioni (Solution Selling).
Corporate Relationship Building
Il Corporate Relationship Building rappresenta l’attività di costruzione di relazioni tra imprese (marketing relazionale). Il CRB è un’attività propedeutica alla vendita, essendo finalizzato alla “entratura” in un sistema-impresa da angolazioni non strettamente commerciali o non unicamente commerciali. Può trattarsi di creare conoscenza tra tecnici e tecnici, in un incontro organizzato da una terza parte. Può richiedere la partecipazione ad eventi politici o associativi da parte della direzione, o di manager. Potrebbe includere scambi di favori o di informazioni, ricerca di eventi sociali cui parteciperanno le persone che ci interessa contattare, e altre linee di azione (action lines) di avvicinamento ad un sistema-impresa.
Nel CRB la preoccupazione principale non è siglare un contratto ora e subito (fretta di concludere), ma creare le condizioni affinché si possa avviare un rapporto commerciale saltando i filtri e le barriere classiche, negoziando a livelli più elevati nell’organizzazione, o riducendo le difficoltà che si presentano a chi si avvicina ad un sistema che non conosce e nel quale non ha entrature.
Un’impresa moderna deve fare formazione su tutti i livelli, ad esempio:
• Corporate Relationship Building: per avviare nuovi contatti
• Solution Selling; per apprendere la vendita consulenziale basata sulla costruzione di “soluzioni”
• Brand Communication Management: a tutti i livelli aziendali, per evitare che comportamenti e comunicazioni inquinino l’immagine di marchio o distruggano le trattative in corso, o riducano la customer satisfaction di chi ha già comprato e vogliamo fidelizzare.
Un’impresa che intenda affrontare la vendita in modo serio, dovrebbe decisamente praticare training e coaching costante, permanente, a cadenze fissate, e non solo come soluzione d’emergenza. Quando le cose vanno male o le vendite calano, l’intervento formativo deve essere accompagnato da una buona dose di diagnosi organizzativa e ristrutturazione organizzativa, che porti a localizzare e rimuovere gli elementi che hanno portato a quella condizione negativa.
[1] Stakeholder: portatore di interessi, soggetto in grado di avere influenza sulle decisioni.
[2] Ricordiamo a questo fine alcune “deviazioni” delle tecniche PICOS, nate inizialmente come tecniche di co-makership tra industrie automobilistiche e loro fornitori, e trasformate da altri come strumenti scientifici di indebolimento psicologico del venditore.
